ざ・むえーばなし（ウチナーンチュにものもうす）

日産が神奈川２工場の閉鎖検討　
「まさか両方の生産拠点を…」　
地元・横須賀と平塚は驚き、動揺
5/17(土) カナロコ



閉鎖や休止が検討されている
日産自動車追浜工場＝１７日
午後、横須賀市夏島町

創業の地で歴史の火が消えるの
か─。日産自動車が横須賀、平
塚の２工場閉鎖を検討している
とのニュースが駆け巡った１７日、
それぞれの地元に驚きと動揺が広
がった。
「まさか両方の生産拠点をなくす
なんて」
「地域経済への影響はどれほどか」。
“技術の日産”を旗印として、日本
の自動車産業をけん引してきた名門
の危機。発祥地のお膝元での生産ラ
イン消滅が取り沙汰される異例の事
態に、関係者はショックを隠せずに
いる。　　　
「残念だ。日産は神奈川の企業で従
業員にも県民が多いのに」。横浜市
内の事業所に勤務する日産社員は、
社内で何も聞かされていないとして
声を落とした。一方、別の社員
は新車種の生産拠点が栃木工場
にシフトしている現状を踏まえ、
「県内２工場の稼働率が落ちて
いるのは事実。背景を考え
れば不思議ではない」と語った。

１９３３年に横浜で創業してか
ら９２年。

「ダットサン」や「ブルーバード」
をはじめ、「スカイライン」「フェ
アレディーＺ」といった数々の名車
で世界に名をはせてきた日産。基幹
工場として稼働してきた追浜
工場（横須賀市）と子会社「日産
車体」の最大拠点・湘南工場（平塚
市）は、ともに地域の核としてを
足元の経済をけん引してきた。

「横浜生まれ神奈川育ち」の
名門だが、主力工場の閉鎖や
再編、仏ルノーとの提携など
荒波にももまれてきた。自動
車産業を取り巻く経営不振で、
合理化策が打ち出される度に
「地元」に波紋を広げてきた。




日産の経営低迷は、

経営陣の怠惰な経営戦略

の失策にも一因はあるの

ではないかと思います。

何故に多数の経営陣が

居ながら「売れる車」の

開発が出来ないのかと

思います。日産が自力での

ターンアラウンドする

為には、先ずは経営陣の

刷新を行って、日産の経営

回復への再建策を図る事が

望ましいのではないかと

思います

いつものことで

社長は外国人でと

いう決論になるんだ

柳の下の泥鰌ねらい

上層部は無能なくせに

メンツだけは大きい

追浜工場閉鎖ですか。

追浜工場といえば

小学校の社会科見学で

行きました。当時

（昭和40年代当初）

はブルーバード（410型）

を製造していて、最初サフ

ァリラリーの映画を見たあと、

実際の製造現場を２階位の

高さのある回廊から見学し

ました。帰りに車のカタログ

をもらいましたが、それに

載っていたシルビアがかっこ

よかったな。憧れの的でしたね。

その主力工場がなくなるなんて。

社員の方はどう思っているだろう。

経営者があまりにも

なさけないのでは。

末端の関係会社まで

腐敗していると思った

たとえば日産警備会社

面接に行ったときの

社長とおぼしき人物の

態度が尊大だったので

こちらからお断りした。

こういうことなんだと

いまさらながら納得。

座間、村山と追浜。

オレの中の日産工場

御三家が完全消滅の危機。

情報先行で日産サイドは

否定しているが確率は

高いと見た。追い込まれた

と言う表現が安く聞こえ

てしまうほどの状況下にある。

従業員の方々には申し訳

ないが、立ち直れる体力を

残したレベルまでスリム

アップすべきだと思う。

台湾などの企業

経由で中国がねらっている

最期はハゲタカの餌食かな

EV、PHV、HVは他社に

遠く及ばず。先端技術は

トヨタ、または鴻海・

BYDに供給してもらう

しかなさそうです。

国内は、台湾や中国に

近い九州の工場を

メインにして、

徹底的に効率化して

固定費を下げる。

これしか生き残りの道が

ない気がします。

九州福岡の苅田工場

ももたないよ

そんな甘いもん

じゃない

工場閉鎖で一時的に

負債の削減が出来てもですよ、

そもそも売れる車開発

出来ないんだからこの先

潰す工場すら無くなるん

ですよね。

役員さんプライド捨てて

他のメーカーにデザイン

してもらったら?　

会社が潰れるよりましです。

ってかプライドだけは

業界随一だから無理か

子会社になって

ホンダの車つくり

ましょう


門倉貴史
エコノミスト/
経済評論家

見解

～中略～

工場閉鎖を決断しなけ
ればならないほどの
業績悪化に直面した
最大の要因は、日産
自動車の経営陣が打
ち出したグローバル
戦略の失敗だ。

経営不振の責任をとる
べきは、現場であくせ
く働く従業員ではなく、
高額報酬を受け取りな
がら、有効な戦略を打
ち出せなかった経営陣
のほうだ。
工場の閉鎖や従業員の
リストラを進める前に、
多すぎる役員数と役員
報酬にメスを入れなけ
れば、従業員の信頼を
獲得し、経営の立て直
しを実現することは難
しいのではないか。

ただでさえ横須賀市は

神奈川県内で人口減少率

が高い自治体なのに

日産の閉鎖は本当に

痛いと思う。

日産は日本発祥の

企業だが、すでに

日本企業ではない。

社長は外国人、

株主はルノー、

生産も販売も海外に

重点を置いている。

日産の倒産、

会社更生法の手続きは

秒読みに入った勘がある。

50年前は、トヨタと

人気を二分する企業

であったし、名車を

何台も製造してきたが、

今では首の皮一枚

しか残っていない。

日産の従業員は

当然だが、下請け、孫請け

にも多大な影響を

及ぼすだろう。

役員トップは、

何度も人員整理を

繰り返し、工場も閉鎖し

続け、かと言って自分達

の報酬はKeepして身を

切っていない。

トップが将来の

ビジョンを見通しできず、

企業の底辺ばかりに

皺寄せを繰り返すと

企業は窮地に追い

やられる良い見本だろう。

追浜工場は日産の

象徴の工場と思って

いました。

40年余り前、

本牧、追浜、苅田から

日産車(Z、マキシマ、

セントラ、ピックアップ

トラック等)を積んで

北米東岸、カリブの港に

揚げていたのが

懐かしく思い出されます。

欧州航路なら

ギリシャ、バルセロナ、ルアーブル

アムステルダム、ハンブルク

英国北部、などの港に

日産車がずらり陸揚げされて

検閲待ちで埋め尽くされていた。

そこから欧州各地へ

陸送されるんだった。

経営陣の責任は

当然だけど、従業員と

言うか会社の風土にも

問題があると思う。

トヨタ、ホンダ、日産と

仕事で担当したが、

3社を比べると現場は

圧倒的に日産が汚い

(作業服の汚れも同様)

イコール管理が一番雑。

管理も一番甘いのが

日産で何かあると

サプライヤーに責任を

押し付ける傾向が

一番強かったし、

管理部門(調達とか)も

一番理不尽を言って

来るのは日産だった。

そう言った細かなところ

を見てもやっぱり日産

だなとは思う。

一事が万事

小さいところから

堤防がくずれる

業績不振で、

工場閉鎖し、多くの

従業員が解雇される。

1999年にも同じような

ことを経験していますが、

結局ここの役員は失敗から

なにも学ばず、同じことを

繰り返すのですね。

これだけの業績不振を

招いておいて、役員は

背金を負わず、妙なプライ

ドだけを振りかざしている

というイメージしか、

この会社に対しては

持っていません。

ホンダとの合弁や統合

の話し合いでも、日産の

役員たちはプライドを

優先しましたね

個人的にブルーバード、

セフィーロ、グロリアと

乗り継いできたが

ちょうどゴーンが

社長になって欲しい車

が無くなり今は他社の

クルマに乗り継いでいます、

この衰退は経営陣のむのうさ

です欲しい車を作ればよい

だけですよ。

日産、2万人削減でも足りない？
高額報酬の外国人出向者、
トランプ関税…大リストラでも
問題だらけ、再生見通せず
5/15(木) JBpress



再建計画を発表するイヴァン・
エスピノーサ氏（写真：ロイタ
ー/アフロ）

（井上 久男:ジャーナリスト）

日産自動車は5月13日、世界で
7工場の閉鎖、全従業員の15％
に当たる2万人の削減などを20
27年度までに行う経営再建計
画「RE:NISSAN」を発表した。
生産能力や人員の削減規模は、
1999年にカルロス・ゴーン氏
が主導した「リバイバルプラ
ン」に匹敵するものだ。

【写真】1999年に日産リバ
イバルプランを発表する
カルロス・ゴーン氏

4月に社長に就任したイヴァン
・エスピノーサ氏は「痛みを
伴うものだが、わが社を救う
唯一の方法である」とメディ
アに対して説明した。

7工場閉鎖などにより車両の生
産能力（中国は連結対象では
ないため除く）は24年度の350
万台から27年度には250万台程
度まで落とす計画。内田前社
長時代の25年2月13日には、26
年度に300万台にまで落とす計
画を示していたので、さらに踏
み込んで生産能力を削減するよ
うだ。

人員削減についても、内田前
社長は9000人の削減を打ち出
していたが、1万人以上上積み
することになる。2万人削減の
内訳は、生産部門で65％、販売
・管理部門で18％、開発部門
の契約スタッフを中心に17％
の削減を実施する。

エスピノーサ氏を中心とする
新経営陣は、内田体制で決め
た前提条件を再チェックし、
リストラ計画を練り直した。

ホンダとの経営統合交渉が破
談した一因は、日産が大規模
で素早いリストラ策を打ち出
せないことにホンダが不信感
を示したことにある。人員削
減規模については、ホンダ側
の試算では3万7000人が必要
だと見られていた。

日産社内やOBの中にも「国内
の車両生産工場やエンジンな
どのパワートレイン生産拠点
の閉鎖は避けられない」と見
る向きは多かった。

筆者も、9000人のリストラ
では日産は再建できないと
思っていた。

■　値引きしないと売れな
い落ちぶれたブランド

日産はカルロス・ゴーン氏
が経営トップだった時代に
「パワー88」という11年度
から16年度までの中期経営
計画を策定した。グローバ
ルシェアを5.8％から8％、
営業利益率を6.1％から8％
にまで高める計画であった。

当時の世界市場は9000万台
程度。その8％のシェアを取
ろうと、日産は700万台の生
産体制を構築するためにイン
ドや中南米など新興国に生産
能力増強の投資をした。しか
し、魅力的な車作りに投資を
割かなかった。このため、
工場は新設されて車は生産
するものの、消費者から評
価されずに、値引きしない
と売れないブランドに落ち
ぶれ、収益性を落とした。

こうした状態が続いた結果、
5月13日に発表した25年3月期
決算では本業のもうけを示す
営業利益は698億円で、売あげ
高営業利益率はわずか0.6％
しかない。

日産が値引きしないと売れな
い状況を顕著に示すのが、
ドル箱市場と位置付けている
はずの北米市場だ。25年3月
期に北米地区の営業損益は前
年同期の3345億円の黒字から
383億円の赤字に落ち込んだ。
販売台数は3％増の130万台だ
った。

この構図は、コロナ禍が落ち
着き、自動車各社が供給体制
を整えてくると、供給力が需
要を上回ることで販売競争が
激しくなり、ブランド力のな
いメーカーである日産が大幅
値引きするようになって赤字
転落したということだ。

また、日産が25年3月期決算で
6709億円という巨額の最終赤
字を計上するのは、収益性を
伴わない日米の工場を中心に
簿価を見直したことによる減
損処理が発生したからだ。

人材を削減することは好まし
いことではない。しかし、企
業は、今の事業規模で抱えき
れない人材を無理して抱え込
むと、「全滅」してしまいか
ねない。たとえるなら、100人
しか乗れない状態の船に300人
乗ると、全員が沈没するという
意味だ。だれに船から降りても
らうか厳しい判断を下すこと
も経営者の役割と言える。

■手取りで5000万円級も？　
外国人出向者問題

この人員削減についてもっと見
ると、日産が700万台の生産体
制を取っていた時の総社員数は
約13万人で、現在も社員数は変
わらない。250万体制に落とす
ということは、65％生産能力を
落とすことになる。そうなると、
人員削減規模が15％減の2万人
で果たして本当に足りるのか、
といった疑問も出てくる。

いずれにせよ、内田前社長は、
大規模なリストラ策を打ち出
すことを躊躇（ちゅうちょ）
し、厳しい判断を先送りして
きた。減損処理も本来はもっ
と早くやるべきだったが、い
ずれ収益は回復すると甘い想
定をしていたのか、この処理
も先送りしていたように見え
る。

今回の新しいリストラ策発表
を見て、筆者が感じたことは、
結局、19年12月に就任した
内田社長以下の経営陣は、ゴ
ーン時代の負の遺産の処理に
関して効果的な再建策はほと
んど打てないまま、ずるずる
と過ごしてきたのではないか、
ということだ。

さらに言えば、こうした能力
に疑問符が付く経営者が高額
報酬を得ていたことを考えれ
ば、今回、人員削減の対象と
なる社員らはいたたまれない
だろう。



また、日産では今回、人員削
減はするものの、「外国人出
向者高額報酬問題」は片付い
ていないはずだ。日産では、
海外の法人から日本の本社に
出向すると、役員でもない課
長、部長クラスでも手取り年
間報酬が5000万円近くあると
いう。手取り額で、である。

しかも超高級マンションに住
まわせるなど福利厚生も破格
の待遇だという。このため、
海外の日産の法人では日本に
出向したがる傾向があるとい
う。こうした外国人社員が仕
事で成果を出しているかとい
うと、腰掛的に日本で数年過
ごしているパターンがほとん
どだという。

こうした制度も廃止しないと、
リストラして反転に向かうた
めの社員の士気も向上しない
のではないか。エスピノーサ
社長にはこうした悪しき常識
外れの慣習を打ち切ることが
求められる。




■　26年前とまるで違う
周辺環境

今回の日産の再建計画は、
人員削減や工場閉鎖の規模
感は、1999年の「リバイバ
ルプラン」と似ている。計
画のネーミングもおそらく
「リバイバルプラン」を意
識したのではないだろうか。
99年当時、朝日新聞記者と
して筆者は「リバイバルプ
ラン」の発表記者会見に出
向いた。

その主な内容はこうだった。

(1)サプライヤー数1145社
から600社に削減
(2)車両生産では村山工場、
日産車体京都工場などの閉鎖
(3)全従業員の14％に当たる
2万1000人の削減
(4)プラットフォームを24か
ら12に削減
(5)1兆円のコスト削減
(6)9つのクロスファンクシ
ョナルチーム設置（事業の
発展、購買、製造、研究開
発、組織と意思決定、販売・
マーケティング、一般管理
費、財務コスト、車種削減）

当時の取材を思い出すと、
この改革をやり切れば、日産
は再生できるとの感覚が社内
にはあった。士気の高い40代
の社員が中心となって改革を
進めた。

しかし、今回と26年前で大
きく違うのは、「周辺環境」
だ。

自動車産業は現在、トランプ
関税問題など不透明な環境の
下に立たされている。さらに、
BYDやテスラなど新興勢力の
台頭、車の知能化など技術革
新のスピードの速さといった
競争環境も大きく違う。

だから、日産が確実にリス
トラを推進したとして本当
に再生できる保証はない。
しかし、大胆なリストラを
しなければ再生はないとい
う現実もある。

エスピノーサ新社長は厳し
いかじ取りを任されている
と言えるだろう。

井上 久男（いのうえ・
ひさお）ジャーナリスト

1964年生まれ。88年九州大
卒業後、大手電機メーカー
に入社。 92年に朝日新聞社
に移り、経済記者として主
に自動車や電機を担当。




このままだと

日産の終焉を見届ける

ことになりそうだ。

シャープもそうだった。


井上久男
経済ジャーナリスト

報告

一つ補足しておくと、日産
は今年4月1日付で、これま
での執行役員体制を廃止し、
常務執行役員、専務執行役
員、副社長といった肩書も
なくし、社長以下の役員数
（取締役は除く）を55人か
ら12人に減らした。意思決
定の迅速化などが狙いだ。
いろいろ組織改革している
が、まだまだ課題は多い。
改革を先送りし、日産の業
績悪化を拡大させた内田前
社長は6月の株主総会で取締
役も退任するが、内田氏に
退職慰労金をいくら払うか
が注目される。過去のケー
スでは、取締役在任が数年
でも10億円近く払ったケース
がある。いつも株主総会直後
に有価証券報告書が公開され、
詳細が分かるが、日産は総会
前に有価証券報告書を開示す
べきではないか。加藤金融担
当相も、有価証券報告書は総
会前に開示すべきとの見解を
示していた。

いまさら役員数

減らしても

意味がないように

おもわれる。

前社長の内田氏へ

の報酬総額は数十億、

建て直しを前提とし

た社長任命のはずだ

と思ってました。今後

支払われるであろう

多額の慰労金を含め、

再建前提を考えると

この金額は異常だと思う。

そして、この金額を

抑制していたらどれだけ

の数の従業員、元従業員

の家庭が守られたのだろう。

ドル箱であるはずの

北米で安売りしないと

売れない状況は、

昔のマツダのような

状況でかなり重症だ。

ホンダの子会社になって

いれば救われる道はあった

かもしれないが大リス

トラしたところで単独で

復活は無理だろう。

日産は、クルマの

デザインがダメ。

どんなにいいクルマでも、

デザインがアレではダメ。

誰があんなナメクジみたいな

カッコ悪いのにGOサイン出

し続けたのか？

昔あった、四角い初代テラノや、

ラシーンのようなデザイン

はカッコよかった

日産の問題は
「 日産車はいらない 」

と「 日産車を買って

大丈夫か？ 」

の印象がついて

しまったこと。

つまりは購入者からの

信頼を失い不安を植え付

けたことになる。

これは並大抵の努力では

覆せず回復には多大な

時間が必要となる。

そうなれば開発にコストを

投じて良い車を作っても

思う様に売れず更にジリ貧

となって行く。

結果、負のスパイラルから

抜け出せず立て直しも

出来ずに倒産することになる。